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制造業動態
ERP實施與成功的判斷標準
發布時間: 2016-10-19 18:10:58
一、沒有“預期”何談成功


  評判項目是否成功與否,往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現代漢語大詞典,查查什么是成功?成功者,“獲得預期的成果”是也。這里的關鍵詞是“預期”,沒有預期就無從談成功。所以,評判成功的主要依據就是“預期”,或者說“目標”。


  問一下實施ERP的企業老總幾個問題,應當可以找到答案:


  1. 你們企業為什么要上ERP?


  2. 上ERP的目的和量化目標是什么?


  3. 這些目的和目標實現了沒有?


  如果實現了目標,就是成功。這是一個最最基本的答案,是不是過于簡單了,不要小看簡單,不少企業還答不出呢。


  你會聽到各種答案:


  “我們是一個快速成長的企業,不搞信息化不行。”道理沒錯,但搞了信息化要怎么個“行”法,沒有說透,工作不夠細致,沒說清“預期”是什么。


  “我們的對手都上了ERP,我們也得上。”總體上沒說錯,但是有沒有“攀比”和“趕時髦”之嫌?不管怎樣,還不是預期目標。


  “我們是行業龍頭,要在信息化建設上帶頭。”“上級要求在三年內,50%大中型企業實現信息化,我們責無旁貸。”不錯,榜樣的力量是無窮的。但是,信息化畢竟不是政治運動,如果目的是做“領頭羊”,只要做到行業里的“最先”,就算達到目的,但是這同成功有什么關系,很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績工程”之嫌?


  總之,沒有量化的目標,就無法評判是否成功。


  國外有一些報道評論ERP實施的成功率時,是以“是否按進度完成”,“預算是否超支”來衡量的。例如有報道說:“國際上,工業研究表明:ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240%,安裝時間超預計178%。”這是一種從項目管理目標的角度來評判ERP項目的成敗,并不全面。試想,如果進度有推遲,預算有超支,但是卻達到了預期的目標,能夠說不成功嗎?


二、用戶與軟件商的共識—項目定義


  北京某藥業在實施ERP之前,經過分析,同軟件商共同商定了ERP實施后預期達到的各項指標,如:產品準時交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉率、提高流動資金周轉率、降低采購成本、降低生產成本、降低管理成本、提高利潤率、提高存貨周轉率等。項目驗收時,就拿這些指標作為評判項目實施是否成功的依據。


  武漢某光纖光纜公司在實施ERP前,繪制了70多頁的業務流程圖,并以此作為軟件選型的依據。項目驗收,也以雙方商定的流程來檢驗。


  這些典型案例,說明如果用戶同軟件商要愉快合作,必須有共識的量化預期目標。在ERP項目管理中稱之為“項目定義”。


  項目定義通常要包括以下內容:項目的目標、范圍、進度,雙方的項目組織和成員、責任,交流溝通制度,培訓和實施方法,如何處理變革和防范風險,文檔整理,費用細目,評價方法、驗收和交付的條件等。


  一個常見的問題是用戶的需求“層層加碼”,說是“開始沒有想到,用了ERP后受到了啟發才想到的。”解決這種問題,一是用戶必須在咨詢顧問指導下,在培訓的基礎上做深做細需求分析,弄清楚ERP能夠解決什么,自己要解決什么,目標明確,然后再上項目,切忌盲目;二是在項目定義中事先講清楚,如果有新的要求,根據新要求的復雜程度和工作量,修訂合同,重新估算進度和費用。只要有合作的誠意,這類問題是不難解決的。“丑話說在前頭”總是必要的。


  我們也要注意另一個傾向,一些企業開始強調 “企業的管理水平不高”,“人員的素質較低”,要求“靈活又靈活”,而軟件商又不能堅持原則,做了過量的“客戶化”。實施這樣的“ERP”,自然會感覺效果不明顯,給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是一種規范化的科學管理,同所有陳規陋習格格不入,實施ERP要優化業務流程,是為了提升企業競爭力,絕對不能借口“國情”來遷就落后。經歷了長期受列強欺凌的中國人民,都能明白“落后就要挨打”的道理。現在有人一方面強調國產ERP軟件要符合“國情”,同時又提倡國產ERP軟件要走出國門實現“國際化”,這個難題該怎樣求解,我們將拭目以待,祝愿成功。


三、評判成功的共性標準


  各個企業的目的目標不同,成功的標準也可能不同。但是,其中還是有一些共性的評價參數,參考平衡記分法的精神,歸納為四類。


  (1)項目進程


  一種結果可以是通過不同的過程得來的。如果過程合理,結果不但是“必然的”,而且是可以“持久的”。反之,這種結果可能是短命的,曇花一現;驗收通過了,新系統束之高閣,一切照舊。因此,作為項目評價,一定要既看結果,又看過程。具體可以考慮以下方面:


  體現一把手工程,整個項目是在一把手親自關注和指導下實施的。


  項目前期工作有正確的企業管理診斷,有需求分析和投資效益分析(或可行性分析報告),經過管理高層認真討論研究一致通過。


  有可行和可評測的量化目標。


  項目實施遵守項目管理各項原則,實施過程的文檔記錄完整保存。


  (2)系統應用


  買了ERP軟件,就要實實在在地用起來。評價應用,不能僅從個別部門來考察,ERP是一個高度集成的信息化管理系統,因此要從整體和集成的角度來考察。可以注意以下方面:


  企業高層經理運用系統提供的信息進行管理和決策。


  員工對新系統滿意,成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策離不開的得力工具。


  選購的系統已全部運行起來,體現了核心業務的信息集成。


  實現了產品研發與核心管理業務的信息集成。


  為保證信息流和工作流通暢,進行了必要的業務流程重組或改進。


  (3)效益


  信息化是一筆不小的投資,國內有的企業在信息化上面的投資已經是10位數字,實施ERP一定要評價效益和回報,這是不言而喻的。可以注意以下方面:


  實現了項目目標期望的各項經濟指標。


  在預計的時間內回收了系統的投資。


  (4)鞏固措施


  實施ERP系統,是一場管理革命,是革命就存在復辟和倒退的風險,有沒有鞏固措施是一個非常重要的方面。經過“驗收 ”后不了了之的項目并不少見。能否堅持下去,是項目成敗的重要標志,可以考慮以下一些因素:


  建立了一支復合型人才隊伍,有控制業務骨干流失的措施。


  建立了工作準則與工作規程,并已嚴格執行。


  有一支培訓教員,有結合企業實際編寫的培訓教材,接受培訓的員工比例不斷擴大。


  提出了下一階段工作建議,有了新的目標;追求卓越,永無止境。


四、ABCD評價法的不足


  有人用是否達到國外的MRP II ABCD級評價標準來衡量“成功”。國外ABCD評級,是美國生產與庫存管理協會(APICS)一些專家提出的建議,不是APICS的協會標準,更不是工業標準。ABCD評價是企業為了檢查實施的結果的自我考核,是企業行為,不是政府行為。ABCD的評價內容僅僅局限在MRP II實施的效果,不全是必要的關鍵業績指標。


  據國外專家介紹,評為A級ERP II企業,不象通過ISO 9000認證那樣,不等于拿到進入國際市場的通行證。國外許多實施MRP II卓有成效的企業,并不熱衷于ABCD評比;因此,統計數字顯示的A和B級企業所占百分比是偏小和不全面的。


  但是,ABCD評價方法依然有許多可以借鑒的地方,如:


  1.ABCD核查表已經具有“平衡記分卡”的雛形,即細分類別,兼顧戰略和戰術,財務和非財務,高層與低層,盡量全面。


  2.MRP II系統是由三個管理層次組成的,因此,不同管理層次有不同的考核指標,做到責任明確。其中有幾項涉及基本數據的準確度,考核負責維護數據的部門。


  3.考核內容分為“實施業績考核”和“管理規范考核”兩部分,ERP。前者主要是計劃的可行性和完成率、數據的準確性、以及在交貨、質量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培訓、數據準備、應用、總體運行等方面提出的問題,用“是”或“非”答題評分。就是說有百分比計算和答題兩種考核形式。


  最初的MRP II的ABCD業績評價系統沒有強調項目目標和高標準定位。ABCD考評表的方法條目過多,執行起來很煩瑣。因此,如何評判ERP項目成敗,還需要國內企業不斷創新,提出與時俱進的新方案。

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